Questões de Concurso

O tempo não para

    O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para qualquer empresa. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por sua vez, quando realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, feita pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, procurou avaliar como o mundo corporativo busca adequação para essa realidade. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa para a escassez de talentos, problema hoje de centenas de corporações brasileiras que estão freando seus planos de crescimento.
    Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentarem maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, essas companhias não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas.

(Thomaz Wood Jr, Carta Capital, 17.04.2013. Adaptado)

(Sérgio Besserman, Jornal O Globo, 15/08/2010, com adaptações)

A Revolução do Real

    Há duas formas de revolução na história humana: as rumorosas, feitas com o sangue, o suor e as lágrimas das populações, e as silenciosas – que, em geral, tendem a ser mais efetivas no que diz respeito aos benefícios proporcionados à maioria. Elas são consideradas silenciosas não porque feitas nos subterrâneos, longe dos ouvidos e dos olhos das pessoas, mas porque deixam de ser percebidas como revoluções enquanto se desenrolam. Seu caráter profundamente renovador é reconhecido somente a posteriori, quando muitos se dão conta, enfim, das mudanças por elas promovidas. Há quinze anos, começou a ocorrer uma revolução silenciosa no Brasil: o lançamento do real, a moeda que pôs um ponto final na hiperinflação e que, ponta de lança do plano ao qual emprestou seu nome, catapultou o país a um novo patamar de desenvolvimento. Com o real, os brasileiros redescobriram o valor do dinheiro e das coisas. Passaram a planejar seu presente e seu futuro. Elevaram seu padrão de renda e bem-estar. A economia ganhou um arcabouço mais nítido e moderno, com o saneamento do sistema financeiro, as privatizações, as agências reguladoras, a Lei de Responsabilidade Fiscal, as metas de superavit primário, o câmbio flutuante e a autonomia operacional do Banco Central.

(Veja, 8/07/2009)

Leia o texto abaixo, que sofreu pequenas adaptações e alterações, extraído da obra Estação Carandiru, de Drauzio Varella, para responder à questão.

São tantas as situações que se apresentam na cadeia que uma vida é pouco para conhecê-las. Essa lição de humildade dada pelos cadeeiros mais experientes ajudou-me a relaxar e a desenvolver técnicas defensivas para não ser feito de idiota o tempo todo.

A advertência clara do Pedrinho, de que eu não podia contar com meus auxiliares para desmascarar os farsantes, tornou-me mais atento às expressões faciais. Enquanto o doente fala; há que olhá-lo direto nos olhos, mudo, o olhar fixo por uns segundos a. mais após o término de cada frase. Nos momentos de dúvida, deixar cair o silêncio, abaixar a cabeça sobre a ficha médica como se fosse escrever e dar um bote com os olhos na direção dos enfermeiros e quem mais esteja por perto, para surpreender neles as expressões de descrédito.

Com a experiência que a repetição traz, ganhei segurança como médico e espontaneidade no trato com a malandragem. Devagar, aprendi que a cadeia infantiliza o homem e que tratar de presos requer sabedoria pediátrica. Muitas vezes é suficiente deixá-los se queixar ou simplesmente concordar com a intensidade do sofrimento que referem sentir, para aliviá-los. O ar de revolta que muitos traziam para a consulta desaparecia depois que lhes palpava o corpo e auscultava pulmões e coração. No final, não era raro encontrar ternura no olhar deles. A paciência de escutar e o contato do exame físico desarmavam o ladrão.

A comida servida na Casa de Detenção ê triste. Depois de alguns dias, não há cristão que consiga digeri-la; a queixa é geral. Os que não têm ganha-pão na própria cadeia ou família para ajudar sofrem. Riquíssima em amido e gordura, a dieta, entretanto, engorda. Obesidade aliada à falta de exercício físico é um dos problemas de saúde na Detenção.

As galerias são lavadas todo final de tarde pelos "faxinas", um grupo de homens que constitui a espinha dorsal da cadeia. Tudo é limpo, ninguém ousa jogar lixo nas áreas internas. É raro ver um xadrez sujo, e, quando acontece, seus ocupantes são chamados de maloqueiros, com desdém. Na Copa de 94, assisti Brasil versus Estados Unidos num xadrez com 25 presos, no pavilhão Dois. Não havia um cisco de pó nos móveis, o chão dava gosto de olhar. Em sistema de rodízio, cada ocupante era responsável pela faxina diária.