O tempo não para

    O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para qualquer empresa. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por sua vez, quando realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, feita pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, procurou avaliar como o mundo corporativo busca adequação para essa realidade. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa para a escassez de talentos, problema hoje de centenas de corporações brasileiras que estão freando seus planos de crescimento.
    Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentarem maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, essas companhias não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas.

(Thomaz Wood Jr, Carta Capital, 17.04.2013. Adaptado)

O tempo não para

    O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para qualquer empresa. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por sua vez, quando realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, feita pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, procurou avaliar como o mundo corporativo busca adequação para essa realidade. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa para a escassez de talentos, problema hoje de centenas de corporações brasileiras que estão freando seus planos de crescimento.
    Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentarem maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, essas companhias não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas.

(Thomaz Wood Jr, Carta Capital, 17.04.2013. Adaptado)

O tempo não para

    O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para qualquer empresa. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por sua vez, quando realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, feita pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, procurou avaliar como o mundo corporativo busca adequação para essa realidade. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa para a escassez de talentos, problema hoje de centenas de corporações brasileiras que estão freando seus planos de crescimento.
    Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentarem maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, essas companhias não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas.

(Thomaz Wood Jr, Carta Capital, 17.04.2013. Adaptado)

O tempo não para

    O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para qualquer empresa. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por sua vez, quando realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, feita pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, procurou avaliar como o mundo corporativo busca adequação para essa realidade. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa para a escassez de talentos, problema hoje de centenas de corporações brasileiras que estão freando seus planos de crescimento.
    Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentarem maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, essas companhias não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas.

(Thomaz Wood Jr, Carta Capital, 17.04.2013. Adaptado)

O tempo não para

    O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para qualquer empresa. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por sua vez, quando realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, feita pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, procurou avaliar como o mundo corporativo busca adequação para essa realidade. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa para a escassez de talentos, problema hoje de centenas de corporações brasileiras que estão freando seus planos de crescimento.
    Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentarem maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, essas companhias não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas.

(Thomaz Wood Jr, Carta Capital, 17.04.2013. Adaptado)