Katz e Kahn (1976) seguem o relato clássico de Dewey (1910) de descrever quatro estágios no processo de solução de problemas, relacionando-os ao modo como os indivíduos atuam em um contexto organizacional. Nesse caminho, os autores fazem uma distinção entre (1) pressões imediatas sobre quem toma decisão, (2) a análise do tipo de problema e suas dimensões básicas, (3) a procura de soluções alternativas e (4) as considerações das conseqüências das soluções alternativas.

Esses estágios no processo de se alcançar uma decisão são afetados por: (a) a natureza do problema, (b) o contexto organizacional, (c) as características básicas da personalidade de quem toma a decisão, e (d) o grau de limites cognitivos dos seres humanos. Nesse contexto, assinale a afirmativa que não se relacione com tal processo de solução de problemas.

Um assunto de crescente interesse é o controle estratégico. De acordo com Mintzberg et al. (2000), grande parte do que tem sido chamado de planejamento estratégico é, na realidade, controle estratégico. Os autores citam um livro escrito por Goold e Campbell (1987) em que o controle estratégico é tratado como um dos três estilos para criação de estratégias à disposição da direção central de uma empresa diversificada. Em um desses estilos, a direção central é envolvida em muitas das decisões estratégicas-chave dos negócios individuais (pelo interesse da corporação como um todo). O segundo estilo é definido pelo envolvimento mínimo da direção central na formação da estratégia. A responsabilidade é devolvida aos negócios da corporação. Já o terceiro é um estilo híbrido, que envolve a autonomia das unidades de negócios e também a promoção dos interesses corporativos. A responsabilidade pela estratégia fica com a divisão, mas as estratégias devem ser aprovadas pela direção central.

As denominações específicas desses estilos são, respectivamente:

O avanço tecnológico verificado no final do século XVIII ganhou velocidade ao longo do século XX e no início do XXI, de sorte que a sociedade muda cada vez mais rapidamente. Embora se trate de fenômeno contínuo, tem sido costume segmentar as mudanças das instituições econômicas em "eras", rotulando-se as que seguiram à feudal em préindustrial, industrial e pós-industrial. Em cada uma dessas "eras", as normas, crenças e valores vigentes, ou seja, os preceitos da cultura estão em sintonia com a situação, orientando comportamentos coletivos específicos denominados "éticas". No que tange à era pré-industrial, em que as pessoas eram dependentes, havia poucas opções de modos de vida e o mundo era estável e com alto grau de certezas. Nesse cenário, a ética na era pré-industrial estava direcionada para:

Frederick M. Taylor concluiu que os executores de tarefas não tinham experiência e conhecimento para planejá-las a fim de tornar o rendimento do trabalho o maior possível. Para preencher essa lacuna surgem os analistas de sistemas, capazes de planejar e delinear as atividades de produção e escritório. Suas características principais são independência em relação à linha de comando, atuação em todos os níveis hierárquicos e áreas de atividades da empresa e, o que é importante, o fato de ocuparem uma parte da organização que lhes é própria, a tecnoestrutura. Sua principal ação consiste em padronizar atividades, produtos e serviços. Com o fim de concretizar o que fazem, pode-se dividir o objeto de atuação dos analistas de sistemas em três áreas:

• planejamento do produto, programação e controle da qualidade;
• tempos e movimentos;
• recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.

As funções dessas três áreas são padronizar, respectivamente:

O "dirigente como professor" não trata de "ensinar" as pessoas a atingirem seus objetivos, mas de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolver conhecimentos sistêmicos. A aceitação dessa responsabilidade é o antídoto para um dos males mais comuns que podem atingir um dirigente talentoso. Segundo Peter M. Senge, esse mal seria a perda de compromisso com: